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日志

 
 

Fab的Jason Goldberg对2013年自身CEO角色的反省  

2014-01-16 12:01:32|  分类: 创业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从 2004 年我就一直通过博客(之前在 socialmedian 上,现在是 betashop)分享我创业经验。一路上许多起伏,成功与错误,受益匪浅。我一直将博客作为一个渠道,使初出茅庐的创业者能够彻悟创业生活中的经验教训。我最引以为傲的一篇是《我在创办4家公司中学到的90件事》,目前已翻译成多种语言。每每听到创业者说我的文章影响了他的创业之路我都倍感欣慰。

不过这种让人为傲的历史并未持续下去,我的博客分享偏离了最初的使命,它变成了 Fab 的宣传工具。2012 和 13 两年,我在 Betashop 上分享了不少 Fab 的数据和信息,这是超乎其他 CEO 的想像的,而且我明白好多人都欣赏这种透明化的做法。但凭心而论,这种分享有时是有倾向性的;越来越多的 Betashop 文章都被用来分享 Fab 的积极数据。这算不上真正意义的透明化。有人问过我,“如果 Fab 做得不好了,你还会这样分享么?”我说:“Yes。”实际上,我并没这样做。积极发布自己公司的负面数据太难了。

从现在起,我的博客将一季度更新一次,分享的将是我作为一个创业者的真实经验教训。一年四次的节奏希望能把最有用的东西分享给大家。以下是第一季。

2013 年我学到的 16 条经验:

1.创业实属不易。创业没有捷径,它本就如此艰难。你在试图做前人没有做过的事情,你在试图颠覆市场和在位者。你在试图改变消费者行为。你在试图给你的员工出难题。

你必将犯错误,必将经历失败。这是创业之涯不可回避的部分。关键是你得保证整个团队打心底里明白“创业必艰辛”这一事实。当公司现金充裕以及快速增长进,这点尤其难做。你怎么向团队解释拿了数千万美元的投资但他们每天还需要“艰辛地工作”这样的事实?如何让你的团把每一美元都当最后一美元来花,而且时刻提防着自满这个魔鬼?

当然我还没搞明白这点。我和许多 CEO 犯的一致性错误是每天都在努力鼓舞团队,关注成绩而不是损失。关于如何让团队始终认识到“创业本就艰辛”这个事实,我有以下以个方法。

  • 不厌其烦地三令五申这些话:创业艰辛,本就该艰辛。就是把这话当“家训”一样强调。
  • 除了庆祝成功,也要庆祝挑战。关键不是让人们专心工作,而是为了确保我们能时不时停下来讨论讨论公司的短处,以确保将合适的资源用在相应的发展目标上。
  • 让团队不习惯的事情变成新的习惯。把人们赶出舒适区。别让群体思维阻碍了团队发展的步伐。惰性是一个公司最大的敌人。
  • 评估和计划——使用正确的绩效体系。以增长或为借口忽视计划很容易。因此须得时常做考核,做计划,确保考核体系切中长期发展能力和价值创造。

2.掌控自己的命运—现金为王 我曾说过创业者就宝贵的是时间。有时间你能够解决各种问题。但是,为了争取时间,你得有钱发工资、付房租和运营成本。永远也别陷入财政困境。当 2013 年我做出削减支出的艰难决定时,有两个选择摆在我面前:继续保持增长并期待融到更多钱,或者是相应缩小规模以控制自己的命运。我选择了后者,没错,陷入这样的困境是我的错误,不过选择后者的原因很简单,我不想陷入现金枯竭的境地。有 10 亿美金的估值,我们有很多东西要证明,现在我们既有钱也有时间证明自己了。

3.不是甩手不管,而要大胆制造挑战和授权。你听说一句话么,“招来那些比你更擅长某些工作的人,然后不要插手令他们放手去做?”——错。正确的方式是:招来这些比起更擅长某些工作的人,然后抡起袖子跟他们一起工作,并每天向他们发起挑战。其中的道理是,不管是哪方面的工作,CEO 少不了责任。CEO 的角色之一就是要保证整个公司工作的连贯性,就是确保每个人都朝着同一人愿景前进。只有 CEO 能够向公司最聪明的高管发起挑战,让他们摆脱习惯定势,以新的方式看问题。只有 CEO 能让公司方方面面的任务变得重要,这最后一点尤为重要。

有时我就某些部门的讨论的少了,他们就会认为我对这方面的事务缺乏理解或者不感兴趣。“Jason 并不关心运营。”“Jason 并不关心我们卖什么,只要我们卖出去了。”作为 CEO,你切忌发生类似的事情。你必须对公司各方面事物都等闲视之,热情充沛。

4.作为CEO,你应承担全部责任,因为你定下了整个公司的基调。 当你发现自己针对某个主管或经理有这样的想法时——“他们要是做出更明智的决策,我们现在就不至于如此了”,赶紧打住吧。请把矛头转向自己。“要是我坚持要他们按我的方式做就好了”,这样的想法也很要命。还是把矛头转向自己吧。

责任都在你的原因就在于:你为整个公司奠定了基调。

从 2012 至 2013 上半年,我为公司定的基调就是增长增长增长进而创造一个 10 亿美元的公司。所有的决策都以此为参照。

所以当我思考 2013 我们为何做 x、y、z 时,最省劲的就是责备经理们做的决策不给力。但这就大错特错了。真相是 CEO—我—为所有的决策打了底色。对每个领导而言内化这些经验都很重要。而且 CEO 们还很容易掉入“如果坚持自己的做法或听从了某人的主张情况就会好很多”这样的陷阱。我能够想起过去几年里无数次这样的情况,我明知正确的答案却允许团队反其道行之。

以我们在欧洲开办事处一事为例,当时大家都在计算美国区的总人数比例,想据此推算出欧洲区的人员安排比例。当时我对大家说,”等等,我们不能随便哪个地方都建立相同规模的团队。”

但是,我们此处犯错的原因并不在于我没有坚持反对的立场要团队按我的方式做,而是因为我已经奠定了这样一个调子——短期内,增长比效率要重要。一边捍卫增长,一边又质疑效率,我的做法是在迷惑大家,而不是领导大家。而且,每个人—包括我本人—都过于关注增长,以至于不能及时地解决眼前的问题。

领导的艺术就在于定对调子。

5.永远不要迷失你的核心使命。如果不幸迷失了,认识到错误并快速修正它。Fab 的使命是通过设计让为人们的生活增色。在追逐增长的同时,我们迷失了自己的使命,于是 Fab 就跟卖场卖东西没什么区别了。

这令我想起了 Howard Schultz 在自己自传中的一些片断,当有一天走进星巴克,他心想:“这闻起来并不像星巴克,闻起来像食物。星巴克本闻起来本应该像咖啡。”于是他发誓星巴克要回归其核心使命,找回咖啡的味道。

“我们得找回咖啡的味道。”这跟我 2013 年 10 月份的感觉差不多。当时我认定我们需要大幅削减开支,忽然我发现一个问题,就对我的团队,我意识到 Fab 没有了设计的味道了。然后我要求自己的团队数一数 Fab 上有多少商品是我们“不以之为骄傲的”。他们数出来的商品库存价值约达 100 万美金。想像一下,我们竟容忍了 100 万美元的这种商品。

从这时起我们建立了一些基本规则:

  • 我们是一个创业公司。我们攒了2年半的经验教训。因此应该更加聪明。
  • 我们将恪守“每次拿出一个卓越的设计品,每次购物都赢得一个微笑的用户”这个原则。
  • 我们宁愿走得慢一点,但每一步都应走得对。 我们想要做更好,不一定是最大。

6.在场。 过去 6 个月我在工作方式上做出的最大改变就是减少出游时间。这产生的影响十分重大。你也许认为 CEO 每天晃来晃去会强化微观控制。事实恰恰相反,CEO 的在场强化的其实是合作、

当你频繁出行时,对话和讨论的机会都在变少。邮件就会变得长篇大论。极少数人会参与至决策当中,而且他们也不清楚决策过程。这很容易导致公司内部的不和谐和沮丧情绪。

而在场时,你在现场讲话,这样的你显然更能周全思考。不会在几分钟内做决策,而会花上几天的时间,思考会更深刻。他们能看到你忙来忙去,与你一同工作,面对面接收你的决策。决策过程本身与决策同样重要。

而当我不得不出门在外时,我认识到如何继续当好 CEO 依然很重要。不在办公室并不是不做好日常工作的借口,包括花时间来倾听。这很可能意味着我得在不同的时区与员工们视频聊天,这是我的工作职责使然。

未完待续……

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